John Davison Rockefeller : Ou la dialectique des interactions.

Quel pourrait être le parcours parfait d’un (excellent) étudiant en école de gestion ayant obtenu un double master Finance et Intelligence économique ? La réponse existe et porte le nom de John D. Rockefeller. La recension de cette biographie consacrée à John D. Rockefeller présente rapidement le parcours professionnel de celui-ci et propose d’illustrer au moins trois des stratégies qu’il aura déployées ou subies pour le conduire immanquablement vers le succès : • Stratégies de réseaux • Stratégies d’encerclement • Stratégies de contournement Et, si la place ne nous était pas comptée, nous pourrions même y ajouter la communication de crise que son groupe a littéralement inventée… malgré lui ! Sans compter un sens de la ruse peu commun et un goût, un intérêt, prononcé pour l’innovation « utile ». Ceci pour dire combien le personnage fut exceptionnel et, de ce point de vue, exemplaire pour un étudiant du XXIème siècle.

Le parcours

John D. Rockefeller est né au début du XIXème siècle, au sein d’une famille implantée cent ans auparavant aux Etats-Unis, d’un père souvent absent et ô combien atypique – même selon des critères contemporains – et d’une mère besogneuse et sincèrement croyante. Il débute sa vie professionnelle dans des fonctions comptables – dans la continuité de sa formation – au sein d’une maison de négoce avant de cofonder sa propre entreprise – « Clark & Rockefeller » – l’entreprise connait un succès immédiat dégageant un bénéfice égal à son capital dès la première année… pour le quadrupler l’année suivante ! Ensuite, comme pour beaucoup, la guerre de Sécession aidera au développement de la société et à conforter son assise financière. A la fin de la décennie, une intuition fortement secondée par une posture de veille permanente l’amène à considérer l’industrie toute naissante du pétrole. La firme qu’il a cofondée négocie déjà du Kérosène (huile de terre distillée) par ailleurs un prospecteur, revenu de Titusville pour devenir voisin de John, explique à celui-ci les opportunités considérables et les risques inhérents de ce marché naissant. Simultanément, John D. Rockefeller constate à la fois l’anarchie qui y règne et les bénéfices qu’on pourrait tirer d’une rationalisation du secteur. Rockefeller fera plusieurs séjours dans la Oil Région et, bien qu’il ne l’ait pas évoqué dans ses mémoires, d’aucuns pensent qu’il aura effectué certains déplacements pour le compte de plusieurs maisons de négoce de Cleveland ou comment mutualiser les coûts ! Dans ces mémoires, qu’il écrira tardivement, John D. Rockefeller explique ce qui aura guidé son choix pour finalement privilégier le raffinage au détriment du forage, en le lisant on constate qu’il inventa rien moins que la méthode « d’analyse de la valeur » bien avant que Lawrence Devos Mile ne la redécouvre en 1946 ! En 1862/63 la filiale « Andrews, Clark & Cie » est créée pour distiller puis raffiner le pétrole avec Andrews comme technicien, Clark comme commercial et Rockefeller aux finances. En 1865 il est ce qu’on appellerait un commerçant prospère quand il choisit avec Andrews et son frère William ce que ses associés historiques voient comme « lâcher la proie pour l’ombre ». Décision qui fera de lui rien moins que le leader mondial de l’industrie de raffinage dont il façonnera les codes toujours en vigueur et, accessoirement, fonder une des dynasties les plus riches de la planète. Il décédera en 1937, à l’âge de 97 ans, en ayant réussi à s’éloigner de ses affaires sans les mettre en péril et après les avoir considérablement diversifiées dans des directions on ne peut plus opposées : la banque d’affaires et la philanthropie « rationalisée ». Comment un garçon intelligent et sans grands moyens, qui démarre la vie à partir d’une page vierge sans même une parentèle pour en tracer les lignes, arrive-t-il à réaliser un tel exploit au point de devenir iconique ?

Stratégies de réseaux.

John D. Rockefeller est croyant, sincèrement et complètement. On l’a vu, sa mère lui a inculqué les principes de l’Eglise Baptiste dont il suit l’office avec assiduité et où il devient un élément clef puis incontournable à la faveur d’une crise financière interne. Assidu aux offices, prévenant auprès des fidèles – au nombre desquels plusieurs banquiers de sa ville de Cleveland, rigoureux dans la tenue des comptes qui lui sont confiés, il se construit à la fois un réseau influant et une réputation de sérieux et de fiabilité. C’est à ce réseau qu’il fera appel pour lever les fonds nécessaires au démarrage de sa maison de négoce (le négoce exige une forte mobilisation de trésorerie), c’est encore eux qui seront là pour soutenir son développement et qui répondront présents quand il fera le pari du pétrole pourtant gourmand de capitaux. A cet égard on peut rapporter l’anecdote d’un banquier de Cleveland lui proposant 50 000 US$ qu’il a de disponibles. A sa grande surprise, Rockefeller décline la proposition expliquant qu’il veut y réfléchir 24h. La banque fait le tour des confrères sur la place pour découvrir qui d’autre a pu proposer ses services – à un tel niveau – et devenir ainsi le partenaire privilégié de la firme de négoce prometteuse. Cela convainc la banque que le projet de Clark & Rockefeller est, vraiment, d’un rapport très intéressant. 24 h plus tard Rockefeller « consentira » à accepter la proposition non sans négocier durement les agios en contrepartie de son accord. Une autre fois John D. Rockefeller laissera courir le bruit d’un besoin de trésorerie double du besoin réel, laissant la banque se persuader que le risque sera divisé, il n’aura aucune difficulté à trouver le partenaire voulu et aux taux voulus ! Evidemment la réputation de réussite et de sérieux qui l’accompagne avec obstination et dont l’intensité ira en proportion de sa fortune – jusqu’au moment où le groupe Rockefeller s’unira à la première banque d’affaires américaine – le dispensera du réseau qu’offre l’église Baptiste à laquelle il restera cependant résolument fidèle – en croyance et soutiens – jusqu’à la fin de ses jours. Mais l’église Baptiste n’est pas le seul réseau sur lequel s’appuiera Rockefeller. Il faut comprendre que le monde du pétrole, à l’époque dont nous parlons, est un monde circonscrit à une région au sein d’un état des jeunes Etats-Unis. Il est le fait de quelques foreurs sans foi ni loi qui revendent leur huile lourde à des raffineurs, distillant encore quelques semaines ou quelques mois auparavant de l’alcool. La concurrence sauvage – entre foreurs à la vente comme entre raffineurs à l’achat – entraine les prix dans un jeu de yoyo infernal quand ce n’est pas vers des profondeurs abyssales. A cela s’ajoute le problème du transport – ferroviaire – qui peut multiplier par 5 le prix du brut à l’entrée de la raffinerie. Cette situation, instable, ne sert ni les intérêts des « grandes » raffineries ni celui des compagnies de chemins de fer. En 1872 est créé un cartel unissant 5 raffineurs dont la société de Rockefeller – qui prendra 45% du capital – et 3 compagnies ferroviaires. Le cartel décide alors du prix du transport et le rend à la fois fixe (non négociable) et exorbitant… en garantissant aux membres du cartel des « remises arrières » qui sont un avantage considérable. Les foreurs sont fous de rage, les raffineurs qui ont souhaité garder leur indépendance aussi. Les médias s’empareront de l’affaire, criant au complot, et le cartel mourra rapidement pour renaître toutefois sous une forme à la fois plus discrète et moins violente. S’il ne fait pas de doute que si cette première tentative aura été un des rares échecs – relatifs – de Rockefeller, elle n’est pas moins révélatrice de son souci d’associer des partenaires – souvent pour les absorber ensuite – afin d’atteindre plus vite et plus surement ses objectifs : Mutualisation de moyens pour explorer l’intérêt du pétrole en 1860, Cartel en 1872 ou association avec Payne en 1871 pour conquérir Cleveland puis le monde.

L’association avec Payne.

En 1871, faute de pouvoir convaincre les producteurs de s’unir et faire cesser une concurrence suicidaire sur les prix, John D. Rockefeller parvient à la conclusion que le seul moyen de « fixer » les prix du brut est de limiter le nombre d’acheteurs (les raffineries) en créant un monopole. C’est ainsi qu’il propose une fusion-rachat à Oliver H. Payne, dirigeant la firme « Clark, Payne & Cie », deuxième raffineur de Cleveland derrière la Standard-Oil, pour créer la base solide du futur monopole. Ce sera chose faite, moyennant un règlement inespéré de 400 000 US$ à Payne avant de déferler sur les autres raffineries de Cleveland. Ce qui est intéressant ici est que, convaincu du bénéfice à tirer de ce monopole en devenir, la Standard-Oil a racheté la « Clark & Payne » sans discuter le prix, alors même qu’il était bien au-delà des espoirs de Payne mais surtout qu’avant l’aboutissement des discussions avec Payne, Rockefeller s’était déjà assuré de pouvoir racheter près de la moitié des autres raffineries en obtenant l’accord secret de leurs propriétaires. Si Payne acceptait, c’était tout bénéfice pour la suite, si Payne refusait, la création contre lui du début de monopole constitué sur la base de l’accord secret lui bouchait l’horizon. Horizon d’autant plus bouché que les banques avaient assuré Rockefeller de leur soutien exclusif privant ainsi quiconque – et Payne au premier chef – des capacités de mobilisation financière nécessaire ! Cette stratégie gagnante : associer, unir ou réunir autour d’intérêts convergents (quand ils ne sont pas communs) sera encore et encore mise en œuvre, « ad nauseam » diront certains, comme avec les producteurs que Rockefeller convaincra d’accepter un traité (faute de s’unir) négocié avec l’association des raffineurs. Ce traité engage l’association pour des volumes d’achat annuels minimum et fixe le prix du brut non pas en fonction des « coûts de production + marge » mais indexé sur le prix de vente du produit transformé (le Kérosène). C’est proprement révolutionnaire et garanti à tous une juste rétribution. L’association des raffineurs de son côté s’engageant à ne se fournir QUE chez les producteurs signataires de l’accord et les producteurs à ne jamais vendre moins cher aux autres raffineries. On voit ici le génial stratège que fut John Rockefeller jouant tout à la fois jeu de go (laisser un espace de survie à l’adversaire) et d’échecs (acculer puis détruire ceux de ses concurrents qui ne lui sont pas utiles) et combinant stratégies de réseaux (unir capitalistiquement des concurrents en y associant les banques) et stratégie d’encerclement (fermer toutes les issues possibles en ne laissant ouvertes que celles qu’on veut voir choisies)

Stratégies d’encerclement

Contrairement à ce que l’on pourrait croire, si le pétrole nécessite beaucoup de capitaux ce n’est pas tant pour son extraction que pour des nécessités commerciales : financer son acheminement et, plus encore, réguler les flux pour contrôler les prix. En 1877 la « Pennsylvania Railroad » (Chemins de fer) et la « Empire Transportation » (Oléoducs et stockage) s’associent pour affronter la Standard-Oil. Leur idée fait sens car le réseau né de l’association raccourci les distances – et donc le coût – entre les lieux de forage et Philadelphie à l’ouest et New-York à l’est (export). Joseph D. Potts qui dirige la Empire commet en outre le sacrilège d’investir dans des raffineries que Rockefeller considère comme sa chasse gardée. Confronté au refus de Potts de revenir à de meilleures dispositions, la Standard Oil fait construire 600 wagons-citernes pour renforcer sa capacité de transport par le nord tout en réduisant son coût, il résilie son contrat avec la « Empire Transportation » et fait fermer provisoirement les raffineries de Philadelphie privant ainsi la compagnie de chemin de fer « Pennsylvania Railroad » de tous revenus. Dans le même temps – d’un autre côté de la pyramide – les acheteurs de la Standard Oil offrent des prix d’achat supérieurs aux producteurs, obligeant Pott à la surenchère, pendant que les vendeurs de la S-O baissent les prix de vente du kérosène – sur l’autre versant – privant Pott et sa compagnie de tous côtés (plus de brut et plus de clients). Enfin, une naïveté complice considérera comme un hasard le mouvement de grève qui touche les chemins de fer en 1877 et particulièrement la Pennsylvania Railroad, circonstances qui l’amèneront à demander grâce à John Rockefeller et, rapidement, à ce que la standard Oil rachète l’ensemble (Oléoducs, raffineries et cuves de stockage) et aide la Empire à racheter tout le matériel roulant. Reconnaissons cependant à Potts une obstination stratégique récompensée d’un chèque de 3400000 US$ ! De même, quelques décennies plus tard, les différentes filiales du groupe utiliseront cette stratégie d’encerclement en privant leurs rares et aventureux concurrents de l’accès au marché par une double stratégie basée d’une part vers les consommateurs avec une offre de lampes à pétrole pour un prix moins que dérisoire et par un prix de vente du pétrole raffiné sous-coté le temps que le concurrent soit exsangue, mort ou racheté. Le concurrent étant géographiquement cerné (par les différentes filiales) tant sur le territoire américain que plus tard sur les marché étrangers (Chine notamment).

Stratégies de contournement

En 1890 la Loi Sherman interdit à la fois les trusts (ententes entre entreprises) et les monopoles faisant peser de fortes amendes voire de la prison pour les contrevenants. Cette loi a été écrite sur mesure pour contraindre la Standard-Oil à cesser son monopole sur le raffinage (et le transport) des produits du pétrole. Le 10 mars 1892 John D. Rockefeller dissout théâtralement la Standard-Oil Cie pour l’éclater en 20 sociétés… toutes détenues par une seule holding installée au New-Jersey où siègent les 8 anciens « trustes » de la Standard Oil et nommée Standard Oil Holding ! Confronté au mur législatif et médiatique, les actionnaires et trustes de la Standard Oil, John D Rockefeller le premier d’entre eux, décideront d’utiliser la loi pour contourner les législateur.

Epilogue

En 1928 quand se négociera « l’accord d’Achnacarry », John D. Rockefeller n’est plus aux commandes de la Standard Oil, même s’il se tient informé de ce qui s’y passe, pourtant on pourrait croire que chaque ligne de l’accord a été écrite par lui tant cet accord est une réplique des principes que Rockefeller à inventés et appliqués toute sa vie : Dominer quand c’est possible, absorber quand on ne peut dominer, associer quand il est impossible d’absorber

Conclusion

Pour qui veut résumer les caractéristiques de cet homme exceptionnel il faut reprendre à son compte une phrase de sa sœur : « Si un jour par hasard il pleuvait du porridge, vous pouvez être certain que la cuillère de John serait dessous et tournée du bon côté ». John D. Rockefeller aura construit jour après jour la fortune la plus considérable qu’on puisse imaginer. Il aura été encensé par quelques uns, haït par beaucoup. Beaucoup aussi se seront enrichis à ses côtés et plus encore se seront brûlés à vouloir l’affronter sans les compétences nécessaires mais i y a une chose sur laquelle tout le monde s’accorde : du premier dollar gagné à l’âge de huit ans en gardant des oies, au dernier milliard engrangé, il aura toute sa vie scrupuleusement fait don de 10% de ses revenus annuels à des organisations cultuelles ou caritatives. Le sud des États-Unis doit à sa fondation quantité d’écoles et de dispensaires pour l’éducation et la santé des afro-américains, l’Extrême-Orient de nombreuses campagnes de vaccinations et d’hôpitaux équipés de pied en cape et la France, la rénovation des châteaux de Versailles et de Fontainebleau puis, plus tard, la reconstruction de la cathédrale de Reims. Enfin, il semble que John Davison Rockefeller soit une parfaite synthèse des approches américaine et chinoise appliquées à la stratégique : à la fois « le fruit d’un ensemble de composants tirés de l’expérience » et « la conséquence d’un socle culturel fortement empreint de stratégie ». Son filou de père n’étant assurément pas étranger à ce socle culturel et éducatif, John D Rockefeller partage, par cet aspect, beaucoup de points communs avec Howard Hugues… Mais c’est une autre histoire !

André A. Anglade  Surveillance Economique, Ethique & Réglementaire

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